Hành trình ra đời và sứ mệnh ban đầu

1. Câu chuyện hình thành công ty

CÔNG TY TNHH TƯ VẤN DOANH NGHIỆP KTK, Công ty làm gì? KTK Xin phép kể một câu chuyện của 39 ngày đêm có thật và nó cũng là nỗi đau của nhiều CEO đang ở ngoài kia! 39 ngày tôi biến mất và công ty vẫn chạy KHÔNG MỘT TIẾNG GỌI Không một tin nhắn. Không một cuộc gọi. Không họp hành. Không chỉ đạo..Không phải vì tôi muốn thử thách ai. Mà vì tôi muốn "thử thách chính mình" – và cái hệ thống mà tôi đã âm thầm xây dựng suốt 3 tháng qua.
- Ba tháng ấy, tôi không đổ thêm chi phí, không tuyển thêm người, cũng không thay đổi chiến lược. Tôi chỉ làm một việc duy nhất – thứ mà nhiều năm trước tôi từng xem nhẹ, từng nghĩ chỉ là “vài tờ giấy hành chính”. Tôi viết lại TOÀN BỘ QUY TRÌNH. Không phải kiểu lý thuyết, cũng không phải dạng copy-paste từ sách vở. Tôi tự mình xây nên một bộ khung thực chiến, bao gồm quy trình làm việc và hướng dẫn chi tiết cho từng phòng ban, từng vị trí, từng thao tác. Tôi viết sao cho bất kỳ ai, kể cả một nhân sự mới cũng có thể hiểu và làm đúng ngay từ ngày đầu. Tôi chỉnh đến từng bước nhỏ, không để lại chỗ nào mơ hồ. Và tôi truyền đạt cho toàn bộ đội ngũ, không sót một người. Sau đó, tôi đưa tất cả quy trình và hệ thống giao việc để kiểm soát và đo lường hàng ngày:
- Ban đầu, nhân sự phản ứng dữ dội. Nhưng chỉ một tuần sau, họ thở phào vì họ không còn phải hỏi tôi nữa. Không còn phải họp để “làm rõ trách nhiệm” nữa. Mọi thứ đều có, không ai thoát được. Cũng không ai bị bỏ sót lại. Khi tôi trở lại, điều làm tôi sốc không phải là một sai sót nào đó, mà là SỰ IM LẶNG. Một sự im lặng đến đáng ngờ. Vì mọi thứ… vẫn đang chạy. Mượt. Gọn. Từng phòng ban. Từng deadline. Từng dòng báo cáo. KHÔNG CẦN TÔI.
- Tôi nhận ra suốt bao năm qua, mình không phải là CEO. Mình chỉ là người “vá lỗi” của hệ thống. Và chính tay tôi đã tạo ra cái hệ thống sai đó
- Phần mềm? 4.0 ? Trên thực nó chỉ phù hợp với CEO hiểu rõ mô hình và định hướng hiện tại, biến thành thực tế, nó thực tế đến mức hiểu, đánh giá được năng lực từng thành viên đôi khi cả tâm tư tình cảm. Tôi đã làm thế, làm hơn thế nên nó đã giúp tôi tự động hóa quy trình, minh bạch hóa công việc giữa các phòng ban, nhân sự. Đồng thời, tôi có thể theo dõi tiến độ và hiệu suất làm việc của nhân sự bất cứ lúc nào tôi muốn, kể cả khi tôi không có mặt tại văn phòng. Đặc biệt, tôi không còn phải "ôm việc", mà có thời gian để tập trung vào chiến lược và mở rộng thị trường. Từ đó, tôi rút ra một bài học: “Doanh nghiệp không lớn lên nhờ may mắn, nó lớn lên nhờ hệ thống quy trình! VẬY CÁC SẾP ĐANG THIẾU Ở KHÂU NÀO? HÃY ĐỂ KTK BÙ VÀO ĐỂ CÓ MỘT HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HOÀN THIỆN, PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG.

Trần Kiên!

Giới thiệu đội ngũ

Với những tấm bằng: Đại học Luật; Đại học Tài chính chuyên ngành Kiểm toán Nhà Nước; Đại học Kế toán; Học viện Tâm lý xã hội học; Trung cấp quản lý hành chính văn phòng và nhiều chứng chỉ khác... chúng tôi là một đội ngũ gồm nhiều thành viên có cùng một trăn trở, với hơn 19 năm kinh nghiệm làm việc cho nhiều doanh nghiệp trong nước.

Qua thực tế, chúng tôi nhận thấy đa phần các CEO đang mắc phải nhiều vấn đề trong quản trị, còn lúng túng nhưng chưa tìm được hướng tháo gỡ. Đây cũng chính là một trong những lý do mà KTK ra đời để trở thành đối tác tin cậy, giúp cải tiến hệ thống và hướng tới phát triển bền vững.

I. Đánh giá, phân loại sự ra đời của các doanh nghiệp

1. Doanh nghiệp tự phát theo yếu tố chủ quan

Chủ yếu hình thành bởi một số sếp có kinh nghiệm làm việc trong một môi trường cụ thể nào đó như (hiểu về ngành nghề do làm thuê hoặc bạn bè đưa ra phương án hợp tác; có một chút vốn, quen biết một số đối tác trong quá trình làm việc và mở công ty ra làm và tự quản lý). Bằng nhiệt huyết của tuổi trẻ, năng động trong các mới quan hệ đối tác khách hàng, chỉ định hình bán được sản phẩm, ký được hợp đồng, thấy tiền chảy về tài khoản là đủ, thiếu nhân sự tuyển thêm để đắp vào theo nhu cầu cảm tính. Tiếp theo là gì? Khi doanh thu, hệ thống, nhân sự đủ lớn, nhân viên nhiều nhưng CEO vẫn không có thời gian, vẫn phải làm từng chi tiết, vẫn phải đập bàn, la mắng trong khi công việc chỉ giải quyết ngọn để đối phó. Kế toán thì sao? chi theo cảm tính, nhu cầu thực, theo chỉ đạo của sếp nhưng không biết cân đối đầu vào và ra để lại một khối lượng chứng từ không lối thoát, báo cáo thuế không phản ánh đúng như sếp mong muốn; Tài chính thì sao? Tới thời điểm cần một khoản tài chính lớn như lương, đáo hạn…không còn tiền, nợ lương vài ngày, nhiều ngày...dòng tiền về không quy hoạch, cân đối, dự chi, không xây dựng kế hoạch chi phí quản lý năm..

2. Doanh nghiệp thành lập có chủ đích, kế hoạch

Phần nhiều doanh nghiệp theo mẫu hình này, các sếp đều có một trình độ nhất định, chủ yếu xuất phát từ Trưởng phòng, Chuyên viên kinh doanh của các doanh nghiệp khác ra. Hiểu rõ sản phẩm nơi mình làm theo xu thế, cũng như đánh giá, tạo kênh, tệp khách hàng tốt. Nhưng lại thiếu định hướng ngắn hạn, dài hạn của sản phẩm, từ đó thiếu định hướng phát triển bền vững cho công ty. Đến giai đoạn chuyển đổi hoặc cạnh tranh thì lúng túng, nhìn lại hệ thống hiện hữu (nhân lực, tài chính, kế toán, pháp lý) thấy còn nhiều lỗ hổng, không đủ sức chuyển đổi, dẫn đến hụt hơi. Khi nhìn lại, bài toán tài chính – kế toán chưa bài bản, chưa cân đối, đặc biệt phải tháo gỡ, khắc phục quá khứ khi Nhà nước thay đổi các quy định. Nhân sự nhiều nhưng không đáp ứng được tái cấu trúc, đắn đo, tự đặt câu hỏi: “cắt giảm, tuyển người mới, hay thay đổi từ từ?”. Và rồi 3 tháng, 5 tháng, sự dịch chuyển đó không cân bằng, không đồng bộ kịp với xu thế kinh doanh, yêu cầu khách hàng. Lý do: chưa đánh giá hết hiện trạng và tầm quan trọng để đảm bảo tính phù hợp với mô hình; chưa mạnh dạn “cắt bỏ cành sâu” vì sợ phát sinh chi phí tái cấu trúc hoặc không định nghĩa rõ “tái cấu trúc” là làm gì; sợ hệ thống bị đảo lộn, khó kiểm soát. Có nhiều sếp còn lo ngại khi tái cấu trúc bài bản thì bản thân không còn kiểm soát trực tiếp, lo sợ thất thoát hoặc mất đi “tính ông chủ”. Ngoài ra, nhiều sếp được nghe nhiều về công nghệ số, AI hoặc ChatGPT thì lúng túng, thậm chí bắt nhân viên áp dụng mà chưa hiểu rõ bản chất: các công cụ này thay thế được gì trong mô hình hiện hữu, hay chỉ mang tính bổ trợ, giúp giảm thời gian.

3. Doanh nghiệp sản xuất trực tiếp (bài bản, chủ đích)

Chúng tôi gọi đây là doanh nghiệp bài bản, chủ đích (tất nhiên không phải là 100%). Nhìn chung, những doanh nghiệp này có hệ thống quản trị khá hoàn chỉnh, có đầy đủ quy trình quản lý nhân sự, hành chính, tài sản… Tuy nhiên, mô hình này lại mắc những lỗi lớn trong quản trị nhân lực và pháp lý. Nhân viên thường làm theo lối mòn có sẵn, ỷ lại vào quy trình, không cập nhật, không đề xuất cải tiến cụ thể:

• Tuyển nhân sự chủ yếu “có người là được”, chỉ cần đạt vài tiêu chí là nhận, không siết chặt đầu vào, không có tiêu chí rõ ràng cho vị trí.
• Tuyển dụng xong chỉ đào tạo sơ sài rồi đưa xuống cơ sở, thả họ “tự bơi”.
• Không theo dõi, đánh giá định kỳ, không có phương pháp đo lường.
• Giao việc bằng miệng, không kiểm soát tiến độ, không thống kê công việc tồn đọng; giao việc theo “bệnh quản lý chỉ định” mà không đánh giá năng lực thực tế; giao việc không chốt thời hạn hoàn thành hoặc không đúng người đúng việc.
• Kiểm soát tuân thủ không rõ ràng, minh bạch; chỉ nhắm vào phạt mà không có thưởng. Chính sách – phúc lợi không đồng bộ, xem nhẹ đào tạo và truyền thông nội bộ.
• Chạy theo việc, chỉ giải quyết khi phát sinh, không kiểm soát tổng thể.

Hành chính:

• Biểu mẫu không chi tiết, quy định không đồng bộ, còn mang tính cảm tính.
• Định mức chi không có quy trình, hoặc có nhưng không được thực hiện, dẫn đến nhiều chứng từ không hợp lý hoặc phải bổ sung không đúng thời hạn, ảnh hưởng đến hoạt động của các bộ phận khác.
• Thống kê, kiểm kê, theo dõi tài sản cố định, dụng cụ, vật dụng không theo định kỳ; không có báo cáo; không xây dựng kế hoạch chi phí quản lý năm của các phòng ban.
• Không xây dựng quy trình hành lang pháp lý doanh nghiệp; lưu trữ hồ sơ không phân định rõ ràng, chỉ mang tính tạm thời khi chuyển giao hoặc tìm kiếm, gây khó khăn.
• Không xây dựng quy trình quản lý nội dung và thời gian họp, dẫn đến lãng phí thời gian, không hiệu quả.
• Không có bảng đánh giá, theo dõi sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp qua từng giai đoạn; không có định hướng, đề xuất cải tiến.
• Thụ động trong việc xây dựng, áp dụng lương cho công nhân viên (CNV); không xác định rõ khi nào áp dụng lương 3P và đối tượng áp dụng.
• Không phân định được chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa các phòng ban, dẫn đến đổ lỗi qua lại; không xây dựng quy trình xử lý công việc dưới dạng lưu đồ; không có quy trình tương tác giữa các phòng ban.